Formazione e sviluppo nel ventunesimo secolo
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Formazione e sviluppo nel ventunesimo secolo

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Formazione e sviluppo nel ventunesimo secolo

January 05, 2017 Franco Gementi

Il termine “formazione” viene usato in continuazione al giorno d’oggi e molte aziende hanno addirittura una figura dedicata a capo dello sviluppo delle proprie risorse umane: il Chief Learning Officer.

Ma cos’è il Chief Learning Officer e cosa distingue i formatori di oggi dalle figure del passato che si occupavano di formazione? La differenza in termini linguistici può sembrare sottile, ma la domanda non è per nulla superflua e se ne comprende appieno l'importanza nel momento in cui ad essere messi a confronto sono i due termini inglesi - e le corrispondenti modalità di trasmissione di conoscenze - utilizzati un tempo e oggi: "training"e "learning".

Se da un lato il termine "training" implica conoscenze e competenze, dall'altro "learning" impone lo sviluppo di capacità di giudizio e di analisi.  L'equilibrio tra i due aspetti è fondamentale: cercare di sviluppare una forte abilità analitica senza una conoscenza alla base è impossibile, ma limitarsi a offrire una serie di nozioni significa creare dipendenti in grado solo di prendere ordini.

Come può allora la vostra azienda sviluppare una formazione efficace nell’ambiente di lavoro del ventunesimo secolo?

Favorire l'apprendimento attivo

Il training è un tipo di formazione passiva, mentre apprendere (learning) richiede un ruolo attivo. Storicamente, sono sempre state le aziende a decidere quale tipo di training fosse il più adeguato, ma al crescere delle complessità e della sempre maggiore disponibilità di informazioni, capire cosa “insegnare” è diventato via via più difficile.

Prendiamo, ad esempio i neo manager: necessitano sia di conoscenze - regolamenti, processi, policy - sia di giudizio, ma spesso finiscono col chiedersi "e ora cosa ci faccio con tutte queste conoscenze?". In altre parole, troppo spesso il training per i neo manager tenta di trasferire ogni regolamento, processo e policy noto all’interno dell'azienda, ma l’unico risultato che si ottiene è, altrettanto spesso, quello di sovraccaricare e paralizzare i neo manager.

I dipendenti devono, invece, apprendere ciò che hanno bisogno di conoscere quando gli è necessario. Questo richiede ovviamente un ruolo attivo, specie nell'individuare, validare e interpretare una base di conoscenze e richiede una tecnologia specifica e delle soluzioni che mettano a disposizione ciò di cui ogni singolo dipendente necessita al momento giusto.

Fornire risorse credibili e accessibili

Ci sono due potenti mezzi con cui le aziende possono prospettare ai propri dipendenti una formazione supportata dalla tecnologia. Innanzitutto, bisogna aiutare le persone a comprendere il contesto all’interno del quale servirà la conoscenza che acquisiranno e, successivamente, creare le opportunità per fare pratica, per crescere e per migliorare le proprie capacità di analisi.

Con la grande mole di informazioni disponibili, le persone hanno bisogno di aiuto per sapere dove poter reperire le risorse essenziali allo svolgimento del proprio lavoro. Tornando all’esempio del neo manager, l'importante è che sappia che esistono leggi e policy che guideranno le sue azioni e che abbia un’idea generale di quali siano, di cosa trattano e delle conseguenze in caso di inadempienza. Poi, dovrà sapere a chi rivolgersi per cercare risposte alle proprie domande.

Le risorse dovrebbero essere facili da ricercare e individuare e pertinenti con la realtà aziendale. Per essere utili, le risorse dovrebbero offrire informazioni progressivamente sempre più dettagliate e complesse, nel caso l’utente desideri approfondire, nonché prevedere uno spazio per domande e risposte in tempo reale.

Facilitare il dialogo

Oggi lavorare vuol dire comunicare in tutte le direzioni all’interno di un'azienda e una comunicazione efficace comporta una trasmissione di conoscenze in grado di stimolare interesse nell’ascoltatore: i manager vogliono favorire lo sviluppo di persone motivate e le aziende vogliono che i clienti comprino i propri prodotti e servizi.

Ottenere questo risultato richiede grande impegno. Ad esempio, l’engagement dei dipendenti avviene quando i manager incoraggiano le domande e il dialogo. Fare domande è difficile quando c’è un lavoro da completare ed è più semplice limitarsi a dire quel che gli altri devono fare. Imparare a chiedere e a facilitare lo svolgimento di determinato compito richiede pratica: dapprima, in uno spazio protetto, con simulazioni e giochi di ruolo e, successivamente, nell'esperienza pratica del quotidiano.  È solo così che si stimola l’apprendimento.

Favorire l'apprendimento autodiretto

In genere, non è difficile trovare contenuti; lo è di più creare un ambiente che generi curiosità per l’apprendimento autodiretto, che crei un contesto che stimoli interesse e che aiuti le persone non solo ad accrescere le proprie conoscenze, ma anche a riconoscere tale crescita. Un processo di apprendimento di cui l'intera azienda non potrà che beneficiare.

La formazione nel ventunesimo secolo deve, in definitiva, necessariamente caratterizzarsi per un estremo equilibrio fra i tre elementi fondamentali dell’apprendimento organizzativo: il contesto, il contenuto e la pratica. La tecnologia può - e deve - giocare un ruolo importante in tutte le aree, ma ancora più importante è capire ciò che l'azienda sta cercando e puntare a ottenerlo.

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